和一位銀行分隊的保安隊長聊天，與眾不同，他的隊伍相對分散在一個個的銀行網(wǎng)點(diǎn)里，通常是兩三個人在一起上班，這個時候，要把工作做好，有一個不能少的東西就是默契。

“即便做不到心有靈犀，但也要無聲勝有聲。”這位隊長說。

他所說的默契，大致分為三個層次：其一，最初級的默契，是需要用言語溝通，在這個階段，大家都有合作的欲望，但需要一個人發(fā)出具體的指令，否則，必定有人不知道如何配合；

其二，不需要言語溝通，只需要一個眼神就夠了，也就是無聲勝有聲，這時，大家已經(jīng)比較熟悉，遇到事情，所謂四目一對，就明白什么意思了;

其三，大家的配合程度已經(jīng)相當(dāng)高了，高到不需要溝通，遇事連眼神都不需要，就可以把事情做了。這就是所謂的“心有靈犀”了。

默契度，是隊員磨合到一定程度的結(jié)果，這當(dāng)然是好事，但是，如果沒有把它用在“做好工作”這個框架里，就容易變成壞事。

把默契用在偷懶上。最常見的是，一個人偷懶，一個人放哨。事先約定好，隊長或班長來了，按下對講機(jī)或者別人方式，提醒對方注意，從而給查崗者造成一種認(rèn)真工作的假像。

這種默契，把兩個人的工作重點(diǎn)從“防火”、“防盜”變成了“防領(lǐng)導(dǎo)”，火與盜不常有，而領(lǐng)導(dǎo)常有，這讓隊長情何以堪？

其二，班長與隊員形成默契，你偷懶，我不說；我偷懶，你也不說，你好我好大家好。出現(xiàn)這種情況的原因不外乎兩種，一種是班長自己也偷懶，管別人自然名不正言不順；另一種是班長能力不足，遇到管不了的隊員，這時，班長的心態(tài)很微妙，管不了隊員，報到隊長層面，當(dāng)然容易解決，但這種情況會讓隊長對班長的能力產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是一而再、再而三地發(fā)生這種情況，會讓班長有一種危機(jī)感，索性就與隊員達(dá)成“默契”，和平共處。

這種情形的危害程度又大于隊員和隊員之間的所謂“默契”，一旦出問題，就可能涉及到多人，甚至一個班次的隊員。

還有一種默契出現(xiàn)在隊長與隊伍之中：“你們差不多就行了”。出現(xiàn)這種情況的原因自然很多，但有一種卻是很無奈的，也就是在缺人。

管理管理，沒有人，自然就沒有什么管理。

一位隊長，隊伍缺員到了一定程度，不僅對工作是一種傷害，對在職的隊員也會產(chǎn)生離心力，所謂的人心浮動就是這樣產(chǎn)生的。原有的人要走，缺員的人進(jìn)不來，這局面就很頭痛了。

這時候，對于上班不認(rèn)真的隊員，甚至紀(jì)律很差的隊員，隊長是沒有辦法下決心真正按規(guī)章制度來處罰的，甚至，連說教一下，都需要斟酌再三。

最后，形成一種最無奈的默契：崗位上只要有人就好了，上班好與壞，是另外一個層面的事。

這種情況才是最可怕的，它的可怕之處在于，你明知道這是致命的，卻也只能這樣，如同一個餓的半死的人，對于不干凈的食品，是不會拒絕的，因?yàn)?，即便拉肚子，也比餓死強(qiáng)。

對隊長，對保安隊伍，對保安公司，對客戶，這都是一種傷害，但壓力，往往在隊長這里?，F(xiàn)在很多保安公司，保安隊員都是誰招誰用、誰用誰招，公司也只有在緊急情況下從別的地方幫你協(xié)調(diào)人過來應(yīng)急，招人，還是你的活。

這種情況下，保安隊長是直接負(fù)責(zé)人，站在戰(zhàn)斗一線，等到需要亮劍拼刺刀的時候，隊伍拉稀，隊伍拉稀，第一個死的是自己，而不是后面司令部的人。

但司令部的人就不會受到傷害嗎？如果這是隊長個人能力問題，說明這個問題是偶然事件，但因?yàn)槿眴T而造成的崩盤，會引發(fā)連鎖反應(yīng)的。

從以上可以總結(jié)出一點(diǎn)，隊伍管理中出現(xiàn)的一些問題，看起來是管理問題，其實(shí)不是，它只是缺員問題的另一種體現(xiàn)方式。

如果不能從解決缺員問題，大談管理理念與方法，似乎是緣木求魚、自欺欺人而已。

建立一種默契，打破另一種默契，避免第三個默契，是保安隊長最重要的工作了。

最后這個問題我們很多人都清楚，都明白，只是不愿意說，原因各異吧。但不說，并不代表不存在，今天我說出來，也算是打破一個默契吧。

讓默契成為真正的默契，而不是其他。

但愿以上這點(diǎn)，能成為我們所有保安從業(yè)人員的 默契！